Tal como aparece en el Libro Blanco de las Universidades Populares de 2021 y en declaraciones de la ministra de Educación y Formación Profesional del Gobierno de España, “ la educación y la formación han sido históricamente, y lo son aún más en nuestros días, la base del desarrollo personal y profesional, de la construcción de sociedades democráticas y libres y, también, un importante motor económico. Vivimos una época de cambios acelerados, profundos e imprevisibles, de esperanzas para el desarrollo de las personas y la erradicación de la pobreza, pero también de amenazas para el medioambiente que nos permite vivir o para la democracia que nos facilita convivir. Por ello, la formación es cada vez más importante. Si algo ha cambiado en estos últimos años, y lo está haciendo cada vez más, es que la educación ya no se circunscribe a una etapa inicial de la vida. Hay un derecho a la educación y la formación a lo largo de la vida que responde al mundo en el que vivimos. Un derecho que no solo es una necesidad, sino, además, una oportunidad para las personas y para las sociedades. Las Universidades Populares han contribuido a lo largo de su historia a que las personas adultas puedan aprender por sí mismas y a facilitarles oportunidades reales para su incorporación a las distintas enseñanzas, favoreciendo la conciliación del aprendizaje con otras responsabilidades y actividades propias de la vida adulta. El Ministerio de Educación y Formación Profesional, en su misión de ofrecer a todas las personas la posibilidad de formarse a lo largo de la vida, dentro y fuera del sistema educativo, ha identificado desde hace varias décadas a las Universidades Populares como un agente necesario para esta tarea”.

Utilizando estas declaraciones como resumen del espíritu y la razón de las UU. PP., voy a tratar de enlazar este objetivo fundamental con el valor añadido que puede aportar la utilización de algunas de las herramientas del management sobre a las acciones llevadas a cabo por dichas UU. PP., y en concreto por la FEUP y por AUPEX.

Quiero aprovechar este foro para incidir en la contundencia, seriedad y rigor científico y, sobre todo, amplitud de miras, del citado Libro Blanco de las Universidades Populares de 2021, editado por la Federación Española de Universidades Populares (FEUP). Es todo un ejemplo de planificación en aras de la consecución de sus objetivos. Objetivos vinculados al desarrollo integral de los ciudadanos.

Trataré de extrapolar algunas experiencias en mi trayectoria en gestión sanitaria, en la que día a día intento marcarme el objetivo del desarrollo integral de los ciudadanos, sean o no pacientes. Precisamente, una de las líneas que aparecen de forma transversal en todas las políticas sanitarias es conseguir la mejor calidad de vida de los ciudadanos. Y cada día se alinea más dicha calidad de vida con la salud mental y emocional y con la sostenibilidad tratando de vincularlo con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).

Actualmente, es difícil encontrar líneas de actuación en cualquier aspecto del amplio marco social que no se relacionen con esos ODS de la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible con el convencimiento de que nos ayudarán a conseguir un mundo mejor.

En nuestro país poseemos unos de los mejores sistemas sanitarios del mundo.

Nuestro Sistema Nacional de Salud (SNS) es referencia mundial. La aprobación de la Ley General de Sanidad en 1986, culminada por la financiación vía impuestos en 1999, fueron dos pilares fundamentales para conseguir que dicho sistema haya sido el mejor valorado por ciudadanos, profesionales y políticos, tanto dentro como fuera de nuestras fronteras.

Las crisis en la que estamos inmersos (la económica mundial, la generada por la pandemia, la agravada por las guerras y la que se genera en la mesa de gestión de nuestros ámbitos de competencia) nos plantea el difícil reto de mantener el modelo y conservar la equidad y la cohesión del sistema. Debemos seguir asegurando las mismas posibilidades de acceso y condiciones de igualdad. Nuestro modelo sanitario sigue siendo el que mejor se ajusta a las necesidades de la población y, además, el que más asegura el derecho constitucional a la salud de todos los ciudadanos españoles. Por ello debemos seguir trabajando en la consolidación de un sistema sanitario universal con una extensa cartera de servicios, ofrecida en un margen adecuado de calidad y con una percepción altamente favorable por parte de todos los ciudadanos. Hemos conseguido consolidar un amplio consenso de todas las fuerzas sociales y así elaborar con gran eficiencia la implantación de un sistema de reformas adecuadas a los cambios sociales y a las expectativas de profesionales y ciudadanos.

El management está ampliamente desarrollado en la gestión de las organizaciones sanitarias.

El término management, traducido al castellano, y dependiendo el ámbito, significa “administración, dirección o gestión”, y se define como “el proceso que permite que la empresa se adapte a los cambios en la organización”. Por tanto, en una empresa no será un único proceso, sino que se distribuirá entre los distintos niveles en función de la estrategia general de la empresa, a su misión, visión y valores y a cada proyecto concreto que analicemos. A pesar de no ser nuevo, el management es un concepto cada vez más importante en el mundo empresarial.

Sus funciones principales son:

• empresa: trabajar de forma conjunta e individual para hacerla progresar de forma global, hacía unos objetivos específicos. Es decir, establecer los objetivos y las metas y definir las estrategias precisas para alcanzarlas.

• Organizar: planificar su funcionamiento a corto, medio y largo plazo evitando el desorden mediante la comunicación y coordinación. Las organizaciones disponen de un número determinado de recursos, tanto humanos como materiales. Por ello, otra de sus funciones principales consiste en la distribución y asignación de dichos recursos a los objetivos, la organización y estructuración del capital humano, el establecimiento de pautas de coordinación entre los diferentes empleados y equipos y la fijación de los criterios que regirán la toma de decisiones.  
• Dirección: la orientación y supervisión del personal de la empresa para garantizar que toda la plantilla ejecute sus funciones de forma competente. Para ello, es preciso desarrollar las habilidades de liderazgo y servir como guía inspiracional, de manera que se fomente la motivación de todos los colaboradores. 
• Asignación de los medios de forma eficiente para el cumplimiento de los objetivos.
• Evaluación y medida mediante auditorías de revisión de objetivos para ver las desviaciones en los plazos establecidos (corto, medio y largo plazo). Monitorizar las actividades, analizar los resultados y corregir las posibles desviaciones de los objetivos. 
• Planificación de las fases necesarias para llegar a los objetivos deseados.
• Permitir la innovación.

Esta teoría, denominada “gestión situacional”, desarrolla cuatro tipos diferentes de management:

• Direccional.
• Persuasivo.
• Participativo.
• Delegado.

Es verdad que fueron las empresas las impulsoras del management que después hemos aplicado a la gestión sanitaria y que, estoy segura, será un gran valor aplicado, además, a las organizaciones educativas y, en este caso, a las Universidades Populares.

El management, en sentido estricto, es tan importante porque el buen funcionamiento de una empresa o de un proyecto de emprendimiento va a depender de una correcta gestión. Una organización puede tener recursos económicos suficientes, pero ser ineficiente porque estos se han despilfarrado; o puede contar con los mejores perfiles laborales, pero no ser eficaz porque no se ha sabido aprovechar su talento.

Entre las causas más frecuentes del fracaso de una empresa u organización podemos destacar: la mala gestión empresarial, la falta de planificación, errores de presupuesto, una ineficaz gestión financiera, inexistencia de estrategia de recursos humanos o la ausencia de inversión en I+D+I. 

El management permite, por un lado, diseñar las metas y establecer las estrategias que propicien el adecuado desarrollo y crecimiento de la empresa en sus diferentes áreas de forma transversal, al mismo tiempo que se asignan los recursos de forma eficiente con el mínimo desperdicio y el menor coste posible a fin de cumplir los objetivos en rango de excelencia. Y todo esto realizado en un entorno cambiante, adaptando los planes a las nuevas necesidades de la organización. 

Por otra parte, el management desempeña un papel muy importante en la creación de la cultura organizacional y la gestión del talento. De hecho, la gestión empresarial también actúa como impulsor de la motivación de la plantilla e incrementa el rendimiento de los equipos.

Es más, según el informe “Return on Culture 2019” de Grant Thornton y Oxford Economics, las organizaciones con una cultura de empresa saludable tienen 1,5 veces más probabilidades de reportar un crecimiento de los ingresos promedio de más del 15 %.

La gestión empresarial debe adaptarse a los nuevos tiempos. Y es que, como cualquier otra área de actividad, el management también debe tener en cuenta el contexto en el que actúa y así integrar las tendencias del mercado.

En este sentido, la digitalización y automatización de procesos se ha convertido en el mayor desafío de todas las organizaciones. De hecho, de acuerdo con encuestas del Project Management Institute, el 81 % de los profesionales asegura que la transformación tecnológica está afectando a todos los niveles de las empresas de forma directa. De ahí la necesidad de integrar la inteligencia artificial dentro de las organizaciones para hacer los procesos más eficientes.  

Asimismo, la gestión empresarial del siglo XXI debe saber analizar la tremenda cantidad de datos a los que se accede y los generados en la propia organización. Y debe hacerlo en tiempo real con la finalidad de reorientar las estrategias en el menor tiempo posible.

Sin embargo, es el factor humano uno de los ejes primordiales del management. La atracción y retención del talento se convierte en uno de los retos fundamentales de este. Se debe implantar una gestión de personas que se debe caracterizar por la inteligencia emocional para poder conectar y empatizar con los trabajadores a fin de facilitar que desarrollen todo su potencial dentro de las organizaciones. 

Para ello se desarrollan diferentes competencias para ejercer un liderazgo eficaz. 

Las habilidades técnicas asociadas al management siguen siendo esenciales. Se requieren conocimientos sólidos sobre gestión estratégica, financiera y de recursos humanos.

No obstante, a estas últimas se suman las habilidades blandas o soft skills para poder actuar con eficacia en el contexto actual. En este sentido, la capacidad de resolución de conflictos, las habilidades de negociación y comunicación, la toma de decisiones, la inteligencia emocional, la creatividad, la adaptabilidad o el liderazgo son factores imprescindibles del management.

En el ejercicio de un management eficaz, las organizaciones también deben incorporar un tercer bloque de competencias: las habilidades conceptuales. Se trata de aquellas destrezas que permiten entender la organización desde un punto de vista holístico, es decir, de la capacidad para analizar la situación desde múltiples perspectivas anticipándose a los problemas, buscando soluciones y aprovechando las oportunidades.

Por todo ello, el management es una actividad muy exigente y de alta responsabilidad. Su implantación requiere una amplia formación mediante programas de capacitación específicos. 

En el entorno sanitario hemos adoptado las líneas estratégicas de funcionamiento del management y hemos conseguido avances significativos con dicha gestión, con incremento de resultados de eficiencia en la prestación sanitaria.

En gestión sanitaria nos planteamos objetivos específicos: mejor acceso al sistema, eficiencia en la gestión, amplia cartera de servicios, incorporación de alta tecnología, apuesta por la investigación y la docencia, retención del talento y promoción de profesionales motivados y trato humano y personalizado, entre otros.

Para conseguir este proyecto de optimización de recursos nos movemos en unos determinados modelos o marcos de referencia entre los que destacaríamos:

• Macro: estratégico político.
• Meso: logístico, gobernanza institucional.
• Micro: operativo, “profesional”.

Todo ello muy relacionado con los plazos y los objetivos generales:

• Corto plazo: superar la crisis.
• Medio plazo: transformar estructuras, procesos.
• Largo plazo: obtener resultados en sostenibilidad.

Y como último reto en el horizonte de la gestión, quiero poner el foco en la gran transcendencia que tiene para nuestro SNS ofrecer a los ciudadanos una atención de calidad y más humanizada.

La calidad científico-técnica se debe complementar con la percepción de esta por parte del ciudadano. La resolución de la necesidad debe tener en cuenta las expectativas de los ciudadanos. Entre las expectativas que hay que satisfacer primarán las de segunda generación (autonomía, personalización, participación, etc.), en las que la eficacia clínica deberá tener como complemento la utilidad para el paciente y el respeto a su autonomía y a propiciar su participación.

Será, pues, una calidad transversal que, a partir de la calidad científico-técnica, superará la interpretación estricta de lo relacionado con la excelencia de la actuación profesional. No solo hay que hacer las cosas bien, sino que hay que hacer los ciudadanos las perciban como tal.

Priorizar la evidencia no es contradictorio con pasar el foco de atención de la eficiencia hacia la eficacia. Se trata no solo de “hacer bien lo que se hace”, sino de “hacer lo que se debe hacer”, y esto está vinculado a valores culturales, sociales y a la disponibilidad de recursos.

El progreso tecnológico no debe minusvalorar la actuación profesional, sino exigir nuevas aptitudes y también nuevas actitudes.

La ciencia no tiene por qué ser deshumanizada, por lo que la evidencia como norma de actuación no es antítesis de la afectividad. La personalización de los tratamientos contribuirá a reforzar este principio al potenciar la corresponsabilización médicos/enfermos en el proceso.

Y ante esa situación, con un alto grado de incertidumbre, se deben tomar decisiones en la incertidumbre. Será interesante reforzar el conocimiento en neurociencia para poder gestionar emociones y conseguir equipos de alto rendimiento.

Kahneman y Tversky estudiaron la influencia de las emociones en la toma de decisiones y su estudio sobre los sesgos cognitivos y su influencia en la toma de decisiones económicas los llevó a la obtención del Nobel de Economía en 2003. Ya no se cuestiona la influencia de las emociones en la gestión de personas, pero en algunas organizaciones sigue costando considerarlas con la proyección que se merecen. Y ya tendríamos que haber aprendido a hacerlo, porque, desde que Paul Ekman las enumeró en 1972, tiempo hemos tenido de valorarlas.

Hace muchos años que en círculos de opiniones expertas se habla del papel primordial en el aprendizaje, de la inteligencia emocional y de todo aquello que engloba el enfoque de las habilidades personales y la gestión de emociones.

A lo largo de la historia de la administración y organización de empresas, diferentes investigadores han tratado de determinar qué factores, recursos, etc. han sido claves para que les permitan ser más competitivos en entornos cada vez más turbulentos y poder, así, continuar liderando los mercados.

En principio, todos los estudios se encontraban centrados única y exclusivamente en los aspectos técnicos, tangibles, como lo eran las estructuras y los procesos, con una visión simplificada de la realidad y considerando a estos aspectos de manera autónoma del resto de los factores y con un enfoque de independencia de factores externos.

En algunos sectores de la empresa privada, tal como refiero anteriormente, ya se ha publicado en términos económicos el incremento de productividad en tareas realizadas por personas emocionalmente estables o, si nos atrevemos a decirlo, por personas lo más satisfechas, motivadas y felices posible en cuanto al desempeño de su actividad.

Otra faceta que aporta mucho valor al management por su gran relevancia en el liderazgo es el estudio y el refuerzo de la inteligencia emocional de cada uno de los integrantes de la organización.

Destacaríamos el apoyo a esta teoría a autores como Howard Gardner (inteligencias múltiples) y Daniel Goleman (inteligencia emocional).

Los programas de inteligencia emocional inciden muy positivamente en el rendimiento profesional. En nuestro país, por desgracia, esta todavía no está incluida en el currículo, ni en el de los alumnos ni en el de los docentes de las diferentes disciplinas académicas, a pesar de todas las investigaciones que prueban sus beneficios. Entre estos beneficios destacamos el favorecimiento de ambientes de colaboración interpersonal en los equipos de trabajo y la incidencia directa en los beneficios económicos y en la óptima asignación de recursos. 

Cuanto más maduro esté el equipo mejores resultados se obtendrán y mayor satisfacción personal habrá. Si conseguimos reforzar el liderazgo, obtendremos mejores resultados.

Son necesarias ―creo que imprescindibles― direcciones de personas que sean capaces de actuar con conocimiento y manejo en habilidades personales.

Los resultados nunca serán del todo buenos si no conseguimos ser más felices y hacer más felices a los pacientes, además de prestar la mejor asistencia técnica. Esto último, con ser importante, no es lo más importante.

En este momento en que asistimos a una gran explosión ―no siempre bien gestionada― de notificaciones en medios y en redes, es interesante marcar como objetivo la formación en comunicación. Hay mucho escrito sobre técnicas de comunicación.

Es verdad que nuestro ámbito sanitario es especial, porque nuestro servicio es el derecho fundamental de todas las personas a la salud. Pero también en las Universidades Populares se manejan objetivos sensibles con apoyo a derechos fundamentales de las personas. Por ello debemos entrenarnos en técnicas de comunicación especiales y reforzadas con habilidades como la empatía, la positividad y la generosidad.

Es fundamental favorecer entornos de confianza, de transparencia, de relaciones relajadas, disminuyendo el estrés que, muchas veces, está causado por conflictos de relación interpersonal.

Buscar la comunicación a todos los niveles de jerarquía, escuchar y hablar continuamente, destensa ambientes de trabajo, y también optimiza resultados.

Las organizaciones del futuro deben ser organizaciones conversacionales. Hay que aprender a hablar y madurar en técnicas de comunicación. Debemos facilitar las exposiciones claras y contundentes con todos los miembros del equipo, potenciar la discusión de los proyectos teniendo en cuenta todas las partes, el respeto a los niveles de comunicación, la discusión de las evaluaciones. La gestión eficiente de personas, junto a la atracción y retención del talento, es uno de los retos del management.

“La gestión empresarial es el proceso de planear, organizar, integrar, direccionar y controlar los recursos (intelectuales, humanos, materiales, financieros, entre otros) de una organización, con el propósito de obtener el máximo beneficio o alcanzar sus objetivos”, según publica Idalberto Chiavenato en su Introducción a la teoría general de la administración. Por tanto, toda compañía, independientemente de su tamaño o del sector de su actividad, necesita aplicar el management o gestión empresarial para ser competitiva y tener éxito.

Y aunque sería demasiado extenso profundizar en ello, no podemos obviar el momento actual de desarrollo tecnológico, donde el manejo de multitud de datos y la inteligencia artificial están originando una transformación tecnológica que afecta directamente a la productividad.

Ya se habla del mangement 3.0 como el nuevo modelo de innovación, liderazgo y gestión.

Se trata de redefinir el liderazgo donde la gestión es responsabilidad del grupo. El management 3.0 implica trabajar juntos para encontrar la manera más eficaz de que una empresa pueda lograr sus objetivos manteniendo la felicidad de los trabajadores como una prioridad.

Para ello se utilizan programas formativos realizados por los equipos de trabajo en los que se refuerza el desarrollo de competencias, el trabajo en equipo, la gestión de proyectos, la utilización de metodologías ágiles, el empoderamiento de los trabajadores, la autoorganización y la delegación de funciones, la gestión del cambio y la transformación organizacional y la motivación extrínseca e intrínseca. Estos talleres engloban casi todo lo descrito anteriormente como habilidades blandas.

Como conclusión a estas reflexiones me gustaría ahondar en la necesidad de estar alineados con la innovación, con el aprendizaje de nuevas formas de gestionar organizaciones (ya sean organizaciones sanitarias o, en este caso, Universidades Populares), porque lo considero un deber de todos los que trabajamos en ellas.

También como resumen podemos avanzar en el proyecto de extrapolar algunos de estos conceptos que manejamos en el management de las organizaciones y, en este caso, de la organización sanitaria al funcionamiento de las Universidades Populares. Estoy convencida de que algunos de estos conceptos y líneas estratégicas de funcionamiento aportarán valor a la gran labor que ya llevan a cabo dichas Universidades Populares.

Al fin y al cabo, las Universidades Populares son organizaciones donde un grupo de personas motivadas, implicadas y apasionadas por su proyecto trabajan en equipo para conseguir unos objetivos.

En su proyecto, también en alguna medida, se pretende impulsar la transformación de la educación.

En esta sociedad vertiginosa donde cada día asistimos a escenarios inciertos, debemos entrenarnos y adquirir competencias específicas que sitúen nuestros resultados en la zona de eficiencia y dignidad que se merecen.

No podemos ponernos de perfil ante la aparición de nuevas formas de relación, de estar en las organizaciones y de sentirnos parte activa de ellas.

Todo ello nos ayudará a incrementar nuestro compromiso con dichas organizaciones y a facilitar espacios de confianza que nos permitan contribuir a un mundo mejor, puesto que no solo hablamos de “nuestro” mundo, sino del que hemos heredado de nuestros padres y madres y del que ofreceremos a nuestros hijos e hijas.